Слайд 4 Стиль управления - интегральный критерий оценки уровня культуры управления в организации: понятие, виды формы проявления. Стиль руководства - это совокупность своеобразных приемов управления, манера повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных.

• Презентация На Тему Функции Управление Персоналом
• Система Управления Персоналом
• Управление Персоналом Это

Презентация на тему Функции управления к уроку по обществознанию.

Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Слайд 5 Стили руководства 1. Автократический (директивный, авто-ритарный) характеризуется чрезмерной централиза-цией власти, приверженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности. Характеризуется жестким структурированием и контролем работы подчиненных, ограничением их самостоятельности и инициативы, психологическим давлением на них, негибкостью в поведении, использованием преимущественно жестких методов руководства коллективом, угроз и наказаний, стратегии принуждения, а также жесткой регламентацией поведения сотрудников.

Этот стиль продуктивно используется в качестве базового (основного) на начальных этапах развития коллектива, при жесткой организации производственной деятельности или в ситуациях, требующих принятия решений в условиях дефицита времени и с высокой ответственностью за последствия. 2. Демократический (коллективистский, партнерский) отличает уважение к подчиненным, минималяное участие руководителя в принятии решений, т.к. Начальники полностью доверяют своим подчиненным; стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, переклады-вание ответственности за неудачи в работе на других. Демократический стиль также называют стилем группового участия, т. Мотивация осуществляется за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы.

Слайд 6 3. Либеральный (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой - «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный. 4. Ситуативный - когда гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. 5. Патерналистический стиль руководства (от лат.

Pater - отец), покровительство, опека старшего по отношению к младшим, подопечным. В развитых зарубежных государствах патернализмом в трудовых отношениях называют систему дополнительных льгот и выплат на предприятиях за счет предпринимателей. Направлен на закрепление кадров, на смягчение трудовых конфликтов.

Слайд 7 Источники влияния на персонал. Лидер, влияние, власть 1. Власть, основанная на вознаграждении, - это возможность дать людям то, что для них значимо, например, продвижение по службе, больший доход или офис большего размера. Власть, основанная на принуждении (насильственная власть) - это разновидность власти, основанной на вознаграждении, но только отрицательном - возможность наказы-вать, например, переводом на менее квалифицированную работу, отказом в повышении зарплаты. Как правило, два этих вида власти осуществляются одним и тем же лицом. К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказания или наказания, не дифференцированные по результатам работы. 3. Законная (легитимная) власть. Влияние на других людей основано на властных полномочиях, вследствие занимаемого в организации положения.

4. Харизматическая власть. Источником этой власти являются индивидуальные черты личности (умение стать лидером, снискать популярность). Этой властью люди наделяют определенного человека из-за его личных ка-честв и потом чувствуют себя счастливыми, становясь его последователями. 5. Компетентная власть, основанная на высоком уровне зна-ний и квалификации носителей, зависит от обладания знаниями и умениями, которые другими людьми оцениваются особенно высоко, например, в таких сферах, как юриспруденция, финансы, наука и технология.

Слайд 8 Методы экспертных оценок при подборе персонала Процесс подбора включает в себя: Анализ потребности в кадрах Формулировка требований к персоналу Определение сроков и условий набора. Выбор методов оценки и отбора кадров Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Слайд 9 Методы оценки персонала 1. Метод экспертных оценок. Его суть - в привлечении к планированию персонала эксперта, который анализирует проблему персонала и величины, влияющие на нее.

Экспертом может выступать либо сам руководитель, либо опытный консультант кадровой службы, либо специалист извне. 2. Метод групповых оценок, при котором создаются специальные группы, которые совместными усилиями разрабатывают планы подбора персонала. Такие группы могут работать по принципу «мозгового штурма». 3. Метод Дельфи. Это соединение двух вышеперечисленных методов. Сначала опрашивается несколько независимых экспертов, затем результаты анализируются в процессе общей групповой дискуссии. 4. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью, которое проводит опытный эксперт, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. Слайд 10 Сущность, цели и задачи кадрового планирования Кадровое планирование - это составная часть стратегического управления организацией, которая должна быть согласована с финансовыми, производственными и другими планами организации. Планирование персонала является зависящим от целей организации и оно, как правило, завершает процесс общего планирования деятельности компании на определенный период. Другими словами, кадровое планирование - это планирование трудовых ресурсов. Рассогласование планов трудовых ресурсов ведет к негативным последствиям: к нерациональному использованию персонала, финансовых и технических средств.

Цель КПл - расставить нужных людей на нужное место в нужное время в зависимости от целей компании. Задачи КПл: - конкретизация потребностей в человеческих ресурсах; - определение источников обеспечения рабочей силой (внешних/внутренних) - определение порядка продвижения по службе; - разработка системы стимулирования и развития персонала.

КПл бывает: - стратегическим (5-10 лет); - оперативным (3 года); - рабочим (в пределах года). В российских условиях наиболее реальны последние два вида кадрового планирования. КПл включает в себя три основных этапа: 1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов (кадровый аудит) и разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу.

Оценка будущей потребности в персонале 3. Разработка программы удовлетворения будущей потребности. Слайд 12 Понятие и этапы деловой карьеры Карьера (в широком смысле) - это активное и осознанное продвижение человека в освоении и совершенствовании своей трудовой деятельности, связанное с должностным или профессиональным ростом.

В узком понимании карьера - это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения личных и организационных целей посредством продвижения по службе. Различают два основных типа карьеры:  Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии узкой специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу-ти, линии движения и завоевание авторитета в этой области) и по линии широкой специализации (овладение смежными специальностями, вторыми профессиями)  Должностная (внутриорганизационная карьера) - связана с изменением должностного статуса человека в организации. Она может реализовываться по трем направлениям:. вертикальной карьеры - подъем на более высокую ступень служебной организации (наиболее наглядная).

Связана с наличием у человека волевых и мотивационных качеств. горизонтальной карьеры - перемещение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии. центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Слайд 13 Деловая карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности работников. 1. Предварительный (до 25 лет). На этом этапе идет подготовка к трудовой деятельности, учеба в школе, выбор области деятельности, профобразование.

К окончанию этого этапа человек определяется к конкретном виде деятельности. 2. Становление (25-30 лет. На этом этапе происходит освоение работы, развитие профессиональных навыков. 3. Продвижение (30- 45 лет). На этом этапе идет повышение квалификации, служебно-профессиональное продвижение. 4. Сохранение (45- 60 лет). Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены.

Сотрудник достигает предела служебного роста, вершин самовыражения. 5. Пенсионный (после 65 лет). Как правило, человек ищет занятие другими видами деятельности Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации. Управление карьерой должно обеспечивать профессиональное и должностное продвижение работников в зависимости от уровня профессионализма, личностных качеств и результатов деятельности.

Слайд 14 Мотивация и вознаграждение персонала Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей. Все мотивы к труду условно можно поделить на две группы: 1) Духовные: потребность в общении, самоутверждении и развитии, приобретении новых знаний, надежности и стабильности, перспективы. 2) Биологические: питание, отдых, комфорт и пр.

Существует несколько правил повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике: 1. Похвала эффективнее действует, чем порицание и критика 2.

Поощрение должно быть незамедлительным и осязаемым 3. Постоянное внимание к работнику и его семье 4. Предоставление работнику разумной свободы действий 5.

Направлять достойных сотрудников на дополнительное обучение, конференции и тренинги.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Презентация На Тему Функции Управление Персоналом

Слайд 10 Качественная потребность — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается исход» из: — профессионально-квалификационно го деления рабочих, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; - требований к должностным и рабочим местам, записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; — штатного расписания организации и ее подразделении. Где фиксируется состав должностей;. Слайд 22 Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы: — прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты; — практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (для этого ис­пользуется техника пробных перемещений);.

Система Управления Персоналом

Слайд 27 Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Слайд 30 Подготовка — целенаправленно организованный процесс овладения знаниями для определенной профессиональной деятельности. Профессиональная подготовка — получение новых знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Переподготовка — обновление теоретических и практичес­ких знаний в соответствии с повышающимися требованиями.

Управление Персоналом Это

Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира.